推进软件工程，犹如逆水行舟，特别是那些软件工程基础薄弱的组织，更是举步维艰。也许，我们可以逆向思维，变“推动”为“拉动”，改“逆流”为“顺流”，软件工程之途，就会迎来一马平川，甚或乘风破浪！
据闻，我国太极已经超越瑜伽，成为健身第一运动。太极之奥义，正在于顺势而为，以柔克刚，一巧破千斤。当遇到对手强大力量难以抗拒之时，不妨顺其来势，甚至推波助澜，但是却使其兵锋所指，并非对手所期望的，而是自己希望的，如此一来，变阻力为助力，反使自己目标更快实现。
推进软件工程，如果阻力重重，不妨借鉴下太极的奥义，变“推动”为“拉动”。
一般组织内，推进软件工程的阻力来自于四个层面：
1、组织层面
组织的战略构想由高层决定，而一些软件工程基础薄弱的组织高层对于软件工程的实施意义认识不够，因此对于软件工程推进漠不关心，甚至可能因推进早期带来的一时效率下降或者没有体现出应有的作用，而进行抵制或者设置障碍。
2、项目层面
软件工程推进早期，需要组织大量人力建设软件工程体系和研制流程，需要大量人力进行试点，需要建立诸多基础设施……这都将使项目原有的人力资源受到非常大的影响，以至于影响项目的进度，项目总师对此难免会有怨言。
3、部门层面
为推进软件工程而建立的新体系，使得各部门在原有的职责上或多或少地有所增加，而这些增加的职责与其主要职能可能关系不大，所以该部门对此就可能应付了事，甚或阳奉阴违。
4、个人层面
对于具体推动和实施软件工程的人，一样存在着与原有任务发生冲突，付出了很多精力，却对原有任务帮助不大，推动和实施只是迫于中高层压下来的任务，不得已为之。
针对上面4个层面的推动阻力，如果使用太极奥义，怎样化“阻力”为“助力”呢？
以下几大因素，可以很好地起到“拉动”的作用：
1、两大军标
最近发布的GJB，要求承担军软研制的组织应当具备相应的软件能力成熟度的等级，而要满足这一要求，就要按照GJBA的要求推进软件工程。对于组织来说，软件能力成熟度等级资质已经是刚需，组织必须要完成这一目标，因此推动软件工程在组织层面的阻力已然消失。
2、根本原因分析
通过使用根本原因分析法，分析项目既有问题的产生原因，并借助软件工程的优秀实践，控制、减少，甚至预防类似问题的发生。若真的解决项目的一两个问题，项目总师一定会非常欢迎在他的项目中推进软件工程的！
3、本地化
不要使软件工程体系和组织既有的质量体系割裂开来！软件工程体系不是一座孤岛，而是与组织既有的体系融为一体，软件工程体系的新要求，不是与各部门职能无关的、新增加的负担，而是在新的体系下面各部门必须完成的目标。各部门不管与以往相比增加多少职能，都是他们应该好好完成的，否则就会影响他们部门的考核成绩。
4、个人成长路径
软件工程的实施，应该和个人成长关联起来。推进软件工程的人，都会或多或少懂得项目管理，而懂项目管理的人，到了管理岗位将会如鱼得水。如果是推进软件工程到了CMMI3级的时候，那些能把技术解决方案（TS）、需求开发（RD）等工程实践做得好的人，他们的技术能力也一定是非常强的。事实上，很多组织都已经认识到这一点，很多推进软件工程的能人都被提拔到领导岗位。如果组织把推进软件工程和个人成长关联起来，形成个人成长机制，这样的话，推进软件工程也会得到具体执行者的真心拥护！
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